| Unicamp
— 40 anos de Desenvolvimento Tecnológico
Parceria Telebrás-Unicamp
criou capacidade em telecomunicações;
José Ellis Ripper, um dos principais
articuladores, conta como foi
Em
1970, dois marcos tecnológicos
abriram a possibilidade das telecomunicações,
tal como a conhecemos hoje: a invenção
da fibra ótica e o desenvolvimento
de certo tipo de laser, adequado
à operação
contínua em temperatura ambiente.
José Ellis Ripper fazia parte
do grupo que, nos Laboratórios
Bell, da AT&T — a maior
companhia telefônica do mundo,
na época —, chegou
a esse laser. Logo depois,
o doutor pelo Massachusetts Institute
of Technology (MIT) aceitou o convite
do reitor e fundador da Unicamp,
Zeferino Vaz, para ser professor
no recém-fundado Instituto
de Física. A partir dali,
articulou a parceria com a Telebrás,
a estatal recém-fundada cuja
missão era ligar o Brasil.
Leia o depoimento, concedido à
jornalista Mônica
Teixeira,
o primeiro da série sobre
as histórias de desenvolvimento
tecnológico da Unicamp:
Do
ITA à Unicamp, passando pelos
Laboratórios Bell, em dez anos
Eu me formei no ITA [Instituto Tecnológico
de Aeronáutica] em 1961; e
pensava em trabalhar na indústria.
O assunto semicondutores estava começando
a aparecer. Decidi ir para os Estados
Unidos fazer o mestrado nesse tema.
Pretendia passar nove meses, mas fiquei
dez anos. Fiz mestrado e doutorado
no MIT — dois cursos de engenharia;
nunca estudei física na minha
vida, e nunca decidi ser físico.
Quando voltei para a Unicamp, avaliei
o que eu fazia, e pensei que era mais
física do que engenharia, e
por isso escolhi ir para o Instituto
de Física. Mas voltando: durante
o doutorado, que terminei em 1966,
comecei a trabalhar com laser.
Como a situação no Brasil
nessa época parecia muito instável,
e com meu visto ainda válido,
resolvi trabalhar um ano antes de
voltar. Fui trabalhar nos Laboratórios
Bell, no grupo dedicado ao desenvolvimento
do laser para telecomunicações.
O Bell Labs, nessa época, era
imenso: no prédio em que trabalhava,
que era o maior, mas não o
único, havia mais de 1.500
PhDs; o Brasil tinha uns 500. Esse
um ano durou cinco. Terminei voltando
só em 1971. Havia um grupo
de brasileiros trabalhando nos Estados
Unidos, que buscava uma maneira de
voltar para um mesmo lugar, e ter
ali uma massa crítica. Rogério
Cerqueira Leite era o líder
informal do grupo, para negociar a
volta. Várias tentativas se
frustraram. Finalmente, o Zeferino
Vaz, da Unicamp, ouviu falar desse
grupo e resolveu comprar nosso passe.
Uma excelente decisão: o Zeferino
era uma pessoa incrível, por
um lado; por outro, se tivéssemos
voltado como 'grupo' para a USP [Universidade
de São Paulo], como chegou
a estar quase acertado, teria havido
o risco de nos tornarmos um quisto
e, por isso, ser expelidos; na Unicamp,
isso não aconteceu porque participamos
do processo de formação
da universidade.
Laser
e fibra ótica: as telecomunicações
de hoje, 35 anos atrás
Um ano antes de eu voltar, em 1970,
aconteceram duas coisas: conseguimos,
na Bell, viabilizar um laser
semicondutor capaz de operar, continuamente,
à temperatura ambiente; ao
mesmo tempo, a Corning anunciou a
primeira fibra ótica. Na verdade,
a idéia-chave que viabilizou
esse laser veio de um russo
— Zorhes Alferov. Por isso,
ele ganhou o Prêmio Nobel de
Física em 2000, com outros
dois físicos. Havia dois grandes
laboratórios industriais competindo
por um laser com essas características
— Bell e RCA, ambos em Nova
Jersey, a 100 quilômetros um
do outro. Alferov veio visitar os
Laboratórios Bell — no
meio da Guerra Fria! —; e fomos
encarregados de hospedá-lo.
Essas visitas seguem uma certa rotina:
alguém hospeda o visitante
e se encarrega de acompanhá-lo;
no fim, há um seminário.
Foi assim com o Alferov — de
quem depois me tornei muito amigo
—; no seminário, apresentou
resultados de suas pesquisas e propôs
uma nova geometria para o laser.
A solução de que precisávamos
estava nessa geometria. A questão,
na época, era a seguinte, em
linhas gerais: a eficiência
dos lasers de então
na conversão da energia dos
elétrons em luz era muito baixa.
Usávamos uma corrente muito
alta; por causa da eficiência
baixa, ocorria geração
de calor, e o laser não
podia operar em temperatura ambiente.
Simultaneamente, na Bell e na RCA,
surgiu a idéia de criar uma
barreira, para aumentar a eficiência
da conversão em luz. A barreira
foi feita com material diferente do
usado no laser — daí
esses lasers foram chamados
de lasers de heteroestrutura
simples. O que não percebemos
— mas o Alferov sim —
é que essa barreira espalhava
a luz. Ele então pôs
mais uma barreira — e os lasers
em que se usou a idéia dele
foram chamados de lasers de
heteroestrutura dupla —, o que
permitiu usar correntes 15 a 20 vezes
mais baixas, e operar na temperatura
ambiente. O mérito da invenção
desse laser — semicondutor
de heteroestrutura dupla — ficou
com o Bell Labs; mas, de fato, Alferov
percebeu antes de nós. Por
causa da invenção, disparamos
à frente da RCA. Quando souberam
como havíamos chegado à
solução, ficaram muito
chateados, porque o russo quis visitá-los,
mas o sistema de segurança
deles vetou sua ida por pensar que
Alferov roubaria segredos da RCA.
Esse laser viabilizou as telecomunicações
óticas.
1973:
governo e universidade, juntinhos
Para alguém como eu, operando
no negócio, parecia óbvio
que comunicação por
fibra ótica ia ser o que foi.
Um parêntese: não é
bem verdade que tecnologia anda rápido.
Pondo em preto e branco o que é
cinzento, existem duas maneiras pelas
quais a tecnologia evolui: por evolução
ou revolução. Quando
ocorre uma revolução,
uma ruptura tecnológica, de
15 a 20 anos se passam antes que a
revolução seja de fato
implantada; além disso, o mercado
muda completamente, e mudam as empresas
dominantes. Quando se trata de evolução,
as empresas dominantes têm uma
vantagem brutal e se mantêm.
Eu sabia que a comunicação
por fibra ótica seria uma revolução:
comecei a vender a idéia de
que era hora de o Brasil investir
nessa tecnologia, pois, se começássemos
logo, estaríamos no mesmo ponto
que o resto do mundo: teríamos
15 anos para formar gente, criar centros
de pesquisa, até que a tecnologia
se tornasse economicamente importante.
É muito raro perceber a revolução
que vai acontecer; era uma oportunidade.
No final de 1972, o governo criou
a Telebrás, e escolheu o Quandt
[Euclides Quandt de Oliveira] para
ser o presidente; e o Pelúcio
[José Pelúcio Ferreira],
da Finep [Financiadora de Estudos
e Projetos] — que acreditou
muito no nosso grupo —, soube
que a empresa montaria um centro de
pesquisa e sugeriu que levássemos
a idéia a eles. A primeira
administração da Telebrás
teve uma visão incrível.
Eles perceberam que quem fazia pesquisa
em telecomunicações
estava na universidade; por isso,
decidiram começar não
pela implantação do
centro de pesquisa, mas investindo
na academia, para formar massa crítica.
Durante quatro anos, a Telebrás
financiou universidades, pois não
queria matar a galinha de ovos de
ouro. O governo criou a empresa em
novembro de 1972; em junho de 1973,
os três primeiros contratos
foram assinados: um, de antenas, com
a PUC-Rio [Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro],
e dois com a Unicamp: um comigo, no
Instituto de Física, de Comunicações
Óticas, e outro com Rege Scarabucci,
da Engenharia, de Transmissão
Digital. Muitos anos depois, encontrei
o Quandt, já aposentado e fora
do governo. Perguntei: "Ministro,
quando o senhor aprovou esse projeto,
acreditava que fibra ótica
ia ser o que é?". "Eu,
não", ele respondeu, "achava
isso uma *** completa. Mas me falaram
que você iria formar gente boa,
e era isso o que interessava".
Lugar
de laboratório de estatal é
no Fundão
Nessa altura, eu já tinha montado
o primeiro Departamento de Física
Aplicada no Brasil; havia uma idéia
muito difundida de que fazia física
aplicada quem não conseguia
fazer física "pura"
decente. Por isso, quando decidimos
montar o departamento, nossa primeira
preocupação foi publicar
nas melhores revistas, para atrair
bons alunos. Assim, o departamento
ganhou credibilidade científica;
e de repente tinha dinheiro. O contrato
com a Telebrás era de mais
de US$ 1 milhão por ano, para
formar gente e desenvolver as tecnologias
básicas para comunicações
óticas: lasers, detectores,
mais tarde as fibras óticas;
e um projeto na Engenharia de desenvolver
equipamentos, tudo fazia parte do
programa. Foi o começo da fotônica
no Brasil. Em 1976, finalmente a Telebrás
decidiu que era o momento de criar
o CPqD [Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
em Telecomunicações].
Nessa altura, o presidente era o [Ernesto]
Geisel, o Quandt já era o Ministro
das Comunicações e o
presidente da Telebrás era
o general Alencastro [José
Antonio Alencastro e Silva]. O Geisel,
quando presidente da Petrobras, havia
criado o Cenpes [Centro de Pesquisas
da Petrobras]; na cabeça dele,
todas as estatais tinham de ter o
seu centro de pesquisa e tinham de
ser todos no Fundão [na
Ilha do Fundão, na Baía
de Guanabara, instala-se o maior campus
da Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ), N. do E.]. A
Eletrobrás criou o Cepel [Centro
de Pesquisas de Energia Elétrica],
instalado no Fundão; o Cenpes
estava lá. Mas o Quandt e o
Alencastro resolveram enfrentar essa
regra. Eles queriam o CPqD junto a
uma universidade com que a Telebrás
já se relacionasse. Ora, com
a UFRJ não havia nada; havia
com a PUC — mas lá não
existiam as condições
físicas necessárias.
Mas
não o CPqD!
Rômulo Furtado, meu colega de
turma no ITA, havia se tornado Secretário
Geral do Ministério das Comunicações.
Ele quis levar o CPqD para São
José dos Campos, para apoiar
o ITA. Campinas era a segunda opção.
Havia uma negociação
avançada em São José:
o CPqD ocuparia as instalações
do Inpe [Instituto Nacional de Pesquisas
Espaciais], que mudaria totalmente
para Cachoeira Paulista — as
instalações já
estavam até sendo compradas.
Mas uma circunstância ajudou
Campinas: quando contei ao Zeferino
o que estava acontecendo, ele convidou
o Alencastro a visitar a Unicamp.
Depois que mostrei o campus,
deixei o Alencastro conversando com
o Zeferino, que era capaz de vender
geladeira a esquimó. Ele convenceu
o Alencastro, e ao mesmo tempo realizou
um sonho próprio.
Um
sonho de universidade
Vou voltar um pouco para trás:
em 1970, a Unicamp me convidou para
vir dar seminários. O Rogério
Cerqueira Leite já tinha vindo;
o convite para os seminários
era também para o Zeferino
ter a chance de me cantar, para eu
ficar na Unicamp. Os prédios
do campus estavam ainda em
construção, a Reitoria
funcionava no centro da cidade, no
Colégio Bento Quirino. O Zeferino
começava a conversar, e eu
começava a ver um pólo
industrial centrado na Unicamp; o
modelo de Stanford, do MIT, era o
que estava na cabeça dele.
"Você tem que vir nos ajudar
a construir isso", disse-me o
Zeferino. Pedi desculpas, mas recusei
o convite: minha filha tinha um problema
cardíaco, contei, e pretendia
ficar mais dois ou três anos
nos Estados Unidos, até ela
ser operada. Ele me pediu detalhes:
"Você pode operá-la
no Brasil com toda a segurança,
sou amigo do [Euryclides] Zerbini,
peço a ajuda ele" [Zerbini
(1912-1993) foi cirurgião da
Faculdade de Medicina da USP, primeiro
a realizar um transplante cardíaco
no País, N. do E.]. Retruquei
que queria mesmo operá-la nos
Estados Unidos. "Garanto a você
uma licença com vencimento
pelo tempo que for necessário,
quando chegar a hora de operar",
ele me disse. Zeferino havia descoberto
meu preço, e estava se dispondo
a pagá-lo. Aceitei a proposta.
Sobre o modelo de universidade como
centro de um pólo industrial
e tecnológico, Zeferino não
tinha a menor dúvida. Ele transmitiu
a certeza ao Alencastro; e como a
visão coincidia com o ponto
de vista da Telebrás, o CPqD
foi instalado em Campinas.
Os
militares, as comunicações
e o CPqD
No tempo da ditadura, comunicações
era considerado um negócio
absolutamente estratégico e
vital, do ponto de vista militar.
Os ministros das Comunicações
consideravam que a missão deles
era organizar as comunicações
como um todo. A Telebrás era
um instrumento para isso. Eles sentiam
a empresa responsável pela
operação do sistema
e também pelo desenvolvimento,
pela formação de recursos
humanos. O CPqD não era um
laboratório da Telebrás
— estava na Telebrás
por causa da flexibilidade operacional.
O CPqD era um laboratório do
governo do Brasil para desenvolver
telecomunicações.
Militares
também sonham
Reli recentemente o primeiro projeto
apresentado pela Unicamp à
Telebrás, que escrevi em 1972.
Prometíamos resultados práticos
para 1984, 12 anos depois, quando
teríamos os primeiros sistemas
implantados. A Telebrás aprovou
um projeto que teria resultado três
administrações mais
tarde, por terem a visão estratégica.
Na prática, o projeto mudou
muito; os resultados apareceram antes,
em 1983. Da parceria, surgiu o pólo
de fotônica. A filosofia era:
a universidade gerava recursos humanos
e tecnologia básica; o CPqD
tinha a missão de pegar essa
tecnologia básica e transformar
em tecnologia industrial para transferir
para a indústria; sempre eram
selecionadas de duas a quatro indústrias
para receber a tecnologia, e a Telebrás
garantia o mercado. Garantia o mercado
impedindo a instalação
no sistema Telebrás de tecnologias
que competissem com a tecnologia transferida;
e a competição entre
as duas ou mais indústrias,
na mesma base tecnológica,
garantia bom preço, etc. Primeiro,
o CPqD transferiu tecnologia para
equipamentos — para a Elebra,
NEC, GTE, que depois virou Multitel,
e uma quarta. Essas empresas receberam
todo o pacote de transmissão
— todos os MCPs e o elo, que
era o equipamento ótico. Na
fibra ótica, a Telebrás
resolveu criar um monopólio
temporário, e selecionou o
Grupo ABC. Componentes óticos
eletrônicos, lasers e
detectores ficaram para mais tarde,
porque claramente era preciso um volume
maior de mercado: em um link,
há dez quilômetros de
fibra, e um laser ou um detector.
Só bem mais tarde então
essa tecnologia foi transferida; quando
aconteceu, a Elebra já tinha
decidido criar uma empresa de componentes,
e me colocado para dirigi-la. As empresas
que a Telebrás selecionou para
transferir a tecnologia foram a Elebra
Microeletrônica e a ABC Xtal.
Mas, nesse caso, não houve
competição: como eu
tinha montado o grupo da Unicamp e
a maior parte do pessoal que trabalhava
nisso ou estava na Unicamp ou no CPQd,
e em geral me conhecia, foi muito
mais fácil para a Elebra montar
a equipe do que seria para a Xtal.
Rapidamente, começamos a implantar
o projeto: eles perceberam que não
poderiam competir.
Da
Elebra, a maior das filhas da Telebrás,
à AsGa
Durante a implantação
desse projeto na Elebra, veio o Plano
Cruzado. A empresa se endividou, e
o colapso do Cruzado foi o colapso
da Elebra. A Elebra cresceu 45% ao
ano durante nove anos; em nove anos,
saiu de um faturamento de US$ 2 milhões
para um faturamento de US$ 300 milhões.
A Elebra, nessa época, era
maior do que a Nokia. A direção
decidiu então vender a unidade
de Microeletrônica; e era mesmo
preciso vender, porque tínhamos
incentivos enormes da Lei de Informática.
Se não conseguíssemos
cumprir os compromissos assumidos,
seria melhor fugir do País
porque a multa era absolutamente impagável.
A Secretaria Especial de Informática
concordou em permitir a transferência
se o comprador topasse assumir os
compromissos da Elebra. A parte de
circuitos integrados foi vendida para
o Itaú, que já tinha
um projeto próprio e topou
assumir os compromissos dos dois.
Mas o Itaú não quis
a parte de optoeletrônica. A
Elebra tinha se livrado de um problemão,
mas continuava com esse probleminha
— porque nessa área também
tinha usado incentivos. A direção
da empresa me perguntou se eu acreditava
no negócio; respondi que sim,
e a proposta deles foi para eu tentar
encontrar um sócio, enquanto
a Elebra manteria a equipe. Procurar
esse sócio foi frustrante.
A última porta em que bati
foi a do Grupo Odebrecht. Um amigo
meu era consultor do grupo, pediu
meu plano de negócios, e três
dias depois fui convidado a apresentar
o projeto primeiro a diretores, depois
ao dono. O encontro, no Rio, coincidia
com o casamento da filha de um colega
meu de turma. A Odebrecht não
se interessou, porque o projeto era
pequeno para ela; e eu fui para a
festa de casamento na maior fossa.
Lá encontrei um colega que
não via havia 20 anos. Contei
a história. Ele me perguntou
de quanto dinheiro eu precisava —
calculei em, no mínimo, US$
1 milhão em capital próprio.
Para minha surpresa, ele declarou
que queria ser meu sócio, investiu
metade, pedi para uma tia minha a
outra metade, e assim compramos a
optoeletrônica da Elebra. Nasceu
a AsGa, para fabricar lasers
e detectores. Desde então,
já mudamos duas vezes o perfil
da empresa. Estamos na AsGa 3 —
a terceira reformulação.
Balanço
rápido
Da parceria com a Telebrás,
a Xtal foi a maior empresa de fotônica
das que surgiram. Quando estava perto
de terminar o monopólio da
tecnologia da fibra ótica,
começamos a montar um programa
de fibra ótica na Elebra. Quem
cuidava disso era o Walter Carvalho.
Ele montou a Fotônica, que faz
para nós a conectorização
de componentes, que agora fazemos
também internamente. Outra
empresa que nasceu daí foi
a Optolink, onde está o ex-diretor
técnico da Xtal. A Xtal foi
vendida para uma multinacional e está
à beira de fechar. O mercado
de fibras óticas despencou;
a Pirelli e a Furukawa resolveram
se unir no Brasil, e essa joint
venture é a única
fornecedora. Tem também a PadTec,
que nasceu dentro do CPqD. Já
é uma indústria de certo
porte, ainda menor que a AsGa. Ela
faz o que se chama WDM — Wave
Division Multiplex. Os WDMs mandam
sinais óticos diferentes dentro
da mesma fibra. A tecnologia que usam
foi desenvolvida dentro do CPqD, que
é o principal acionista da
empresa.
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