Hitendra Patel
"Não é o governo que vai decidir se o Brasil será um grande
jogador. Serão os empresários: eles farão o governo se mexer"

Entrevista a Janaína Simões

O sul-africano Hitendra Patel, consultor responsável pela área de crescimento estratégico, inovação e tecnologia do Grupo Monitor na Ásia, fez uma pesquisa sobre inovação na qual consultou mais de 400 empresas em nove países: Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, Coréia, Cingapura, Japão, China, Rússia e Índia. O Grupo Monitor reúne 20 empresas que prestam consultorias focadas em determinados temas. O grupo conta, por exemplo, com a empresa Innovation Management Inc., que assessora companhias na coordenação das suas estratégias de negócio e tecnologia para que seus clientes cresçam e sejam competitivos por meio do investimento em inovação.

Graduado em engenharia elétrica, matemática e física pela Washington University em Saint Louis (EUA), PhD em ciências dos materiais pela Iowa State University of Science and Technology e MBA pela Northwestern University, Patel já foi engenheiro sênior da Motorola. Nessa companhia, seu trabalho enfatizava a pesquisa de tecnologias emergentes, a transferência de tecnologia e a comercialização de produtos.

No estudo da Monitor, ele estabeleceu uma importante diferenciação entre as empresas seguidoras em inovação, as fast followers, e as líderes. Em sua palestra na abertura da V Conferência da Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei), em Florianópolis, no dia 11 de maio, Patel apresentou uma estratégia para as empresas que querem se tornar líderes em inovação serem bem-sucedidas.

Para o consultor, o Brasil precisa decidir não só se inovação é importante, mas se vai ser um país de empresas fast followers ou se terá também mais líderes. Nesta entrevista, concedida a Inovação Unicamp durante a Conferência Anpei, Patel explica que seu estudo não pretende que todas as companhias se tornem líderes; mas indica que pensar como líder faz a empresa ser muito mais eficiente — mesmo se for uma seguidora.

Qual o perfil das empresas do estudo?
Entrevistamos CEOs de mais de 400 empresas de todos os setores industriais, públicas ou privadas, que integram a lista das 500 maiores companhias da revista Fortune: 20% delas são empresas médias, em caminho de crescimento muito acelerado e que devem se tornar líderes. O faturamento dessas empresas é superior a US$ 200 milhões. Distribuímos um questionário com 30 a 40 questões para cada uma das empresas e entrevistamos pessoalmente cerca de 20% dos CEOs. Estamos fazendo um estudo mais amplo sobre China, Índia e Rússia e queremos fazer novamente a pesquisa no Brasil este ano. Os resultados foram publicados em jornais de grande circulação, apresentados para agências de governo e empresas e para as empresas participantes.

Por que selecionou esses países?
Escolhemos os líderes em inovação, no caso Estados Unidos, Japão e Reino Unido. Os outros países — Brasil, Coréia, Cingapura, China, Rússia e Índia — são de economia emergente e têm empresas reconhecidas como fast followers (seguidoras rápidas). Além disso, o grupo Monitor, do qual sou consultor, está presente nesses países. Fast followers são empresas que copiam tecnologia ou atuação de mercado, de negócios, de uma empresa líder, mais do que desenvolvem tecnologia própria. Elas produzem produtos que concorrem com a líder nos mercados e chegam rapidamente ao mesmo estágio de desenvolvimento.

A China é um país reconhecido no mercado global por ter um grande número de empresas que praticam a pirataria. No estudo, vocês consideram as empresas chinesas como fast followers?
Vamos separar pirataria de fast followers. Pirataria é copiar propriedade intelectual, protegida por lei. É infringir uma lei. As fast followers copiam algo que não tem proteção. É uma escolha que a companhia faz quando não quer assumir o risco de desenvolver uma tecnologia. No Brasil, há exemplos em roupas, alimentação, bicicletas, em que não há lei proibindo a cópia. Na China, há pirataria; mas há também uma tremenda presença de empresas fast followers. Mesmo nos Estados Unidos, cerca de 70% das empresas são fast followers. É o comum em inovação, a maioria copia um líder depois de algum tempo. Todas as companhias escolhem estratégias. Algumas querem ser fast followers, outras escolhem ser líderes em inovação. Por exemplo, Motorola e Nokia são líderes; Samsung é uma fast follower. Honda e Toyota são líderes; Hyundai é uma fast follower. McDonald's é um líder, Burger King é fast follower.

Qual o objetivo do estudo?
Ajudar os governos a desenhar políticas de apoio à inovação em empresas e informar os CEOs sobre como eles podem fazer suas empresas serem mais inovadoras. A idéia central do estudo é levantar exemplos na América Latina e na Europa de companhias que estão se tornando líderes. Há diferenças em cultura, em estilo de gestão, em políticas, realidades de negócio. Não podemos chegar nesses países e dizer: sejam mais parecidos com a Nokia, por exemplo. Não podemos dizer para a Braskem ser como a DuPont. Temos de encontrar essas empresas líderes nesses mercados que sirvam como exemplos locais. O segundo objetivo é encontrar as práticas comuns das companhias que são fast followers nos diversos países emergentes que possam servir como recomendação para alavancar a inovação nesses países.

Quais pontos em comum foram encontrados?
Não encontramos práticas comuns, mas sim problemas comuns. Um deles é a existência de um portfólio de projetos focado em inovação incremental, de baixo risco e de curto prazo. Outro ponto: mais de 90% dos CEOs que entrevistamos querem que a empresa se torne mais inovadora, mas uma das principais barreiras que encontram é a cultura. Nessa área, um dos principais problemas é o management top down, uma cultura autoritária, de cima para baixo, e empregados com medo de assumir riscos, com receio de perder o emprego. Na Ásia, todos vão para o Exército por um ou dois anos e desenvolvem uma postura muito disciplinada, acostumada a receber ordens sem questionamento. Além disso, a maioria dos CEOs, apesar de entender que a inovação é necessária, não ligava a inovação com crescimento. A maioria liga a inovação com redução de custos, melhoria de qualidade, 'incrementalismo', e não crescimento. Isso faz sentido porque muitas vezes as indústrias nas quais esses CEOs atuam fabricam commodities.

Os governos de países desenvolvidos aportam muitos recursos nas empresas para suportar a inovação. Baseado no seu estudo, o senhor concorda com isso? Qual a participação do governo na inovação?
É uma questão complicada. O governo deveria estimular a inovação nas empresas. A maneira de fazer isso é dar uma clara direção, com a formação de clusters de inovação, para os quais as empresas devem ser focadas. Uma vez priorizados e selecionados os clusters, há atividades de governo que são necessárias. Ele pode convidar as principais e melhores multinacionais para atuar nesses clusters; dar direções e incentivos para as universidades começarem a adaptar e criar cursos que dão suporte para aquele cluster; pode atuar junto à comunidade financeira, principalmente ao venture capital, e fomentar o investimento desses setores nos clusters; pode ajudar os empreendedores e as pequenas empresas a se estabelecer, simplificando o sistema tributário, cobrando taxas menores, não dificultando o fechamento das empresas; pode organizar agências que ajudem as empresas na prática da gestão da inovação.

Hoje no Brasil, em termos de políticas públicas para a inovação, o governo está voltado basicamente para a criação de mecanismos de subvenção e incentivo fiscal. Como o senhor vê essas ações?
Subsídios e renúncias fiscais são possíveis, mas há um conjunto de ações mais relevantes, como as que citei anteriormente. Subsídio, muitas vezes, é visto como dinheiro fácil. Outro problema desse tipo de ação é ser difícil de controlar (a aplicação do dinheiro). Nos Estados Unidos, por exemplo, o programa para colocar o homem na Lua recebeu muito subsídio. Esse objetivo — colocar o homem na Lua — gerou vários produtos, como o microondas, celulares, a nanotecnologia, etc. O governo pode fazer subsídio nesse sentido. O Brasil pode, por exemplo, decidir ser um líder em biodiesel para carros. O governo pode escolher áreas estratégicas, colocar um objetivo de longo prazo, ambicioso, pode ajudar a organizar as empresas para atingir essa meta. O conhecimento disponível no presente não é suficiente para levar o país a atingir esse objetivo de longo prazo; por isso, é imprescindível investir muito mais em pesquisa e desenvolvimento ao longo do tempo.

E como uma empresa pode deixar de ser uma fast follower para se tornar uma líder?
Primeiro, é preciso ter muito claro que quem vai decidir ser uma fast follower é o CEO, é a empresa e sua estratégia de negócios. Tomada a decisão, a empresa precisa montar uma estratégia para determinar onde ela vai ser líder e focar os esforços para atingir essa liderança. É preciso organizar os parceiros, fornecedores, pessoas em torno desse objetivo. O problema todo é que a solução não é muito clara, há muita incerteza. É preciso mudar o pensamento em relação ao risco; em vez de pensar numa solução certa, é preciso conviver e celebrar o risco.

Como assim?
É necessário mudar o modelo mental: as líderes administram as incertezas, as fast followers evitam o risco. Os líderes fazem um portfólio que é uma combinação entre projetos de curto, médio e longo prazos, entre alto, médio e baixo riscos e retornos. O líder tem de sair da visão de um caminho único e partir para a idéia de portfólio de iniciativas de inovação com gerenciamento de risco. A principal diferença é que o líder não sabe se vai funcionar, ele faz apostas. Pode manter alguns desenvolvimentos mais seguros, incrementais, que vão garantir a sobrevivência da empresa, mas algumas das apostas em inovações mais radicais, de ruptura, podem criar um mercado novo e gerar muito mais valor para a empresa. Outra coisa fundamental a se mudar no modelo mental é que as empresas muitas vezes têm milhares de empregados e colaboradores que têm boas idéias. A função do CEO é promover um ambiente adequado para que seus funcionários possam fazer isso. Na Coréia, o CEO marca uma reunião e diz que quer o celular mais bonito, mais barato, com tais performances, o melhor do mundo. Aí, ele sai da sala. Ele sabe o que quer, mas não diz como fazer. Se ele falasse como fazer, seria uma resposta para uma pergunta. Se ele deixa o time pensar e achar a resposta, ele pode ter mais do que cinco diferentes soluções e provavelmente coisas muito melhores. Esta é a cultura das empresas líderes: otimista, positiva, encorajadora, de apoio, não de punição. A partir do momento em que a idéia vira projeto, ele precisa ser acompanhado com todos os cuidados no que se relaciona a custos, tempo, objetivo, etc.

O que mais seria necessário para uma empresa se tornar líder?
Você precisa de uma diretoria de inovação. Alguém deve ser responsável pela inovação; é importante que essa pessoa responda diretamente ao presidente da empresa. Se vendas é importante, a empresa nomeia um diretor de vendas; se marketing é importante, há um diretor de marketing... Se inovação é importante, por que não ter um diretor de inovação? A responsabilidade por inovação é do CEO, mas ele não tem tempo para administrar esse processo dentro da empresa. Ele tem de delegar para alguém capacitado. Ao mesmo tempo, inovação é um assunto de vários grupos dentro da empresa. Só para fazer um paralelo: qualidade existe em vendas, em produção, em logística, em marketing, recursos humanos. Inovação é a mesma coisa, também é uma função horizontal na empresa. Se você delegar a função de inovação exclusivamente para pesquisa e desenvolvimento e para marketing, você corre o risco de ter sua inovação presa, de não acontecer a captura de valor em todo o potencial possível. Vale ressaltar que se a definição ou missão da inovação do CEO for algo muito simples, muito ligada ao incremental, ela não vai ser algo estratégico, então não estará no alto da organização.

O que motiva uma empresa a querer ser líder em inovação?
Ou é porque a competição existe ou porque o cliente/consumidor não está satisfeito com o que você está oferecendo. A empresa pode, ainda, ter decidido entrar no mercado global. Os acionistas querem uma empresa mais lucrativa. Nos Estados Unidos, na Ásia e na Europa muitos dos CEOs querem ser líderes das principais companhias do mundo, ou seja, muitas vezes é uma questão de ego. No Brasil, algumas empresas estão seguindo esse caminho, como a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), a Embraco. Muitas empresas no Brasil estão felizes em ser a número um apenas no mercado interno, mas poderiam ter uma ambição muito maior.

Mas todas as empresas fast followers devem se tornar líderes?
Não é isso, claro, mas pensando em se tornar líderes, tendo essa cultura, as empresas podem melhorar sua eficiência em ser uma fast follower, podem conseguir fazer isso melhor.

E a posição das empresas do Brasil em relação às dos demais países?
Muitas das empresas do Brasil não têm a ambição de se tornar empresa global. Quando você decide tomar esse caminho, significa que terá clientes globais e competidores globais. Essas duas demandas vão transformar sua empresa numa companhia melhor. As empresas na Coréia, Cingapura, China e Índia estão começando a se adaptar para criar uma estrutura de inovação porque reconhecem que é algo que elas precisam necessariamente ter, do contrário, morrem. O Brasil está na mesma encruzilhada. A questão é: o Brasil e as empresas brasileiras vão escolher entre continuar fazendo o que fazem hoje, não mudar muito, e provavelmente não ter sucesso, ou vão procurar criar essa capacidade de liderança em inovação e sentar com as empresas desses países, entre as líderes mundiais? O Brasil tem grandes empresas como Embraco, Petrobras, Natura, Tigre, Braskem. Essas companhias podem servir de modelo para outras empresas sobre como ser líderes. Podem dividir seus modelos e práticas para inspirar outras companhias e o governo brasileiro nesse caminho de liderança em inovação. Mas, enfatizando novamente, quem tem de decidir se a empresa vai inovar são os presidentes das companhias, é responsabilidade deles levar a empresa para esse caminho.

O Brasil ainda enfrenta dificuldades como elevadas taxas de juros e flutuação do dólar. Esses fatores são apresentados pelos empresários como empecilhos para as empresas inovarem. O senhor considera esses fatores como impeditivos, de fato?
Se você olhar China, Índia, Cingapura verá que todos têm problemas, desafios. A Índia tem sérios gargalos em infra-estrutura. A China precisa enfrentar a questão da pirataria. Cingapura não tem um marketing forte. A Coréia enfrenta problemas financeiros e atravessa crises. Todos têm problemas. É obrigação achar soluções; se não forem encontradas, as empresas ficarão estagnadas. Se as empresas não inovarem, ficarão cada vez mais dedicadas a atividades de baixa geração de valor. É uma questão de querer fazer e realmente fazer. Quando uma empresa dos Estados Unidos pensa em investir, o Brasil não está em sua lista. Os custos de se fazer software no Brasil são os mesmos que os da Índia. Há dois anos, o número de programadores de computador existentes aqui e na Índia era semelhante. O Brasil tem condições de jogar esse jogo e precisa tomar a decisão agora. A China e a Índia provaram ao mundo que podem ser importantes jogadores, o Brasil precisa agir também. E não é o governo que tomará a decisão, os empresários são os agentes que farão o governo se mexer.